شده است. یعنی بدون آن که در انجام این کار و وقوع این آلودگی سوء نیتی داشته باشد. سبب بروز این معضل زیست محیطی شده است و چون مرتکب در انجام قصد مجرمانه نداشته است، به دلیل مقنن نیز کیفر چنین جرمی را تنها حداقل میزان جزای نقدی مقرر درباره مجرمی که به عمد مرتکب این جرم شده است، تعیین کرده است و کیفر حبس را نیز درباره وی مقرر نکرده است. همچنین، در بند ب ماده 6 قانون مورد بحث به آلودگی غیرعمدی محیط زیست دریایی مورد نظر این قانون اشاره شده است و به همین دلیل نیز، مرتکب را از کیفرهای مقرر در ماده 2 معاف دانسته است. در این بند آمده است: «آلودگی غیرعمدی که در نتیجه نشتی پیش‌بینی نشده و یا معلول خرابی و خلل اتفاقی کشتی و یا خطوط لوله و یا تأسیسات باشد مشروط بر آن که پس از وقوع اقدامات فوری به

 

 رو شوند، به عنوان مثال میلر و بریکمن[2] (2004)، وقتی دانشجویی در درسی تسلط کافی دارد ولی با معلمی روبه رو می شود که نسبت به تصحیح اوراق امتحانی دانش‌آموزان تبعیض  قایل می شود به این باور می رسد که هر قدر از خود تلاش و کوشش نشان دهد نمره بالایی نخواهد گرفت بنابراین دچار انتظار پیامد منفی از عملکرد خود می شود. بنابراین، هر قدر خودکارآمدی بالا باشد و انتظار پیامدهای عملکرد نیز مثبت باشد میزان تلاش و موفقیت در دانش آموزان بیشتر می شود.

الوین و ساولسبرگ[3] (2008)، معتقدند اگر دانش آموزان اعتقاد داشته باشند که در یادگیری مطالب آموزشی کُند هستند و از مهارت های کافی برای پیشرفت برخوردار نیستند خودکارآمدی آنان کاهش می‌یابد. هم چنین وقتی دانش آموزان در حل تکلیفی موفق می شوند و آن را به تلاش زیاد خود یا دانش آموزانی که 

 

استاد مشاور

دکتر محمد عباس­زاده

تابستان 1392
برای رعایت حریم خصوصی نام نگارنده و استاد راهنما در سایت درج نمی شود

(در فایل دانلودی نام نویسنده و استاد راهنما موجود است)

تکه هایی از متن پایان نامه به عنوان نمونه :

(ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل است)

چکیده

کار مدیرگروه در آموزش عالی یک کار منحصر به فرد است چون مملوء از تعارض است. مدیرگروه یک پیوند مهم و ضروری بین اساتید و اداره مرکزی است و در میان مجموعه­ای از ارزش­ها، مسئولیت­ها و نقش­های متعارض به دام می­افتد. هیچ واحد کاری، دانشگاهی یا غیر دانشگاهی، نمی­تواند از تعارض میان کارکنانش اجتناب ورزد. وجود تعارض در یک گروه آموزشی دانشگاهی ذاتا احتمال وقوع بیشتری نسبت به سایر انواع واحدهای کاری دیگر دارد.

روش به کار گرفته برای اجرای پژوهش حاضر از نوع پیمایشی و با استفاده از تکنیک پرسشنامه­ای می­باشد. جامعه آماری پژوهش شامل دو گروه، اساتید و مدیران گروه می­شود. پرسشنامه در بین همه­ی مدیران­گروه به تعداد 66 نفر  پخش شد و همچنین برای اساتید از نمونه­گیری تصادفی استفاده شد و پرسشنامه به 200 نفر تحویل داده شد. برای پردازش و تجزیه وتحلیل داده ها از نرم افزار کامپیوتری spss17 استفاده گردیده است.

یافته­های آماری و تجزیه و تحلیل داده­ها نشان داد که بین اضافه­باری و تعارض نقش رابطه مستقیم معناداری وجود دارد، همچنین سبک­های رهبری مدیران­گروه، نقش­های مدیران­گروه و برخی از ویژگی­های فردی و شغلی آن­ها مانند ( نحوه انتخاب برای مدیرگروهی و گروه علمی) با تعارض نقش رابطه معنی­داری وجود دارد. مدیران­گروهی که از سبک رهبری آزادمنشانه استفاده می­کنند نسبت به مدیران­گروهی که از سبک رهبری خودکامه و تلفیقی استفاده می­کنند تعارض نقش کمتری را تجربه می­کنند.  همچنین یافته­ها نشان داد که بین انتظارات اساتید و مدیران­گروه نسبت به نقش­های مدیران گروه تفاوت معنی­داری وجود دارد و همچنین بین سبک رهبری مدیران­گروه از دیدگاه اساتید و خود مدیران گروه تفاوت معنی­داری وجود دارد. در پایان هم برای بررسی تاثیر متغیرهای تحقیق بر تعارض نقش از رگرسیون گام به گام استفاده شد که مقدار ضریب تعیین تعدیل شده برابر با  5/66 درصد بود. یعنی 5/66 درصد از کل تغییرات متغیر وابسته تعارض نقش توسط متغیرهای مستقل تبیین شده است.

فصل اول: کلیات تحقیق

1-1- مقدمه.. 2

1-2 -بیان مسئله.. 5

1- 3- اهمیت و ضرورت تحقیق.. 10

1-4- سولات تحقیق.. 11

1- 5- اهداف پژوهش.. 12

1-5-1- هدف کلی.. 12

1-5-2- اهداف تخصصی.. 12

1-6- سازمان­بندی تحقیق.. 13

2-1- پیشینه­ی نظری.. 16

2-1-1-  نقش­های مدیران در نظریه ساختار دانشی.. 16

2-1-2- نقش­های مدیران از دیدگاه آدیزس.. 18

2-1-3- نقش­های مدیران در نظریه نظریه مسیر – هدف رابرت هاوس.. 20

2-1-4- نظریه رهبری فیدلر.. 21

2-1-5- نقش­های مدیران از دیدگاه هنری مینتزبرگ.. 23

2-1-6- نظریه ماری پارکر فالت.. 24

2-1-6-1- قانون موقعیت.. 25

2-1-7- نظریه نقش­ها.. 26

2-1-8- عناصر اصلی نظریه نقش سازمانی.. 30

2-1-8-1- تعارض نقش.. 30

2-1-9- تکامل نگرش­ها نسبت به تعارض.. 32

2-1-9-1- نظریه سنتی.. 32

2-1-9-2- نظریه رفتارگرا.. 33

2-1-9-3- نظریه تعامل گرا.. 33

2-2- دیدگاه­های مختلف در تبیین جایگاه تعارض و تضاد در سازمان.. 34

2-2-1- دیدگاه نظریه‎پردازان کلاسیک مدیریت.. 34

2-2-2- دیدگاه مکتب روابط انسانی.. 35

2-2-3- دیدگاه تعامل گرایان.. 37

2-2-4- نظریه رفتار اداری.. 37

2-2-5- نظریه پنجره جوهری.. 38

2-3- نگرش به تعارض در ایران.. 41

2-4- منابع تعارض.. 43

2-5- فرایند تعارض.. 45

2-5-1- مرحله اول: مخالفت بالقوه.. 45

    2-5-2- مرحله دوم:شناخت…………………………………………………………………………………………………..46

2-5-3- مرحله سوم: رفتار.. 46

2-5-4- مرحله چهار: نتیجه.. 46

2-6- شیوه­های مقابله با تعارض.. 46

2-6-1- رقابت.. 47

2-6-2- همکاری.. 47

2-6-3- اجتناب.. 47

2-6-4- سازش.. 47

2-6-5- مصالحه.. 48

2-6-6- پیامدهای تعارض.. 48

2-7- ابهام نقش و اضافه باری نقش.. 50

2-8- جمع­بندی چارچوب نظری.. 51

2-10- پیشینه­ی تحقیق.. 56

2-10-1- پیشینه­ی داخلی.. 56

2-10-2-  پیشینه­ی خارجی تحقیق.. 58

2-11- مدل تحلیلی تحقیق.. 62

2-12- فرضیه­های تحقیق.. 64

3-1- مقدمه.. 67

3-2- نوع مطالعه و روش پژوهش.. 67

3-3- سطح تحلیل.. 67

3-4- واحد تحلیل.. 67

3-5- ابزار جمع آوری اطلاعات.. 67

 

3-6- جامعه و حجم نمونه.. 68

3-6-1- نمونه آماری و شیوه تعیین حجم نمونه.. 68

3-6-2- روش نمونه گیری و تخصیص نمونه.. 68

3-7- اعتبار و پایایی وسیله اندازه­گیری.. 69

3-7-1- بررسی اعتبار ابزار اندازه­گیری.. 69

3-7-2- بررسی پایایی ابزار اندازه­گیری.. 69

3-8- تجزیه و تحلیل آزمون فرضیه­ها.. 70

3-9- تعریف مفهومی و عملیاتی متغیرها.. 71

4-1- مقدمه.. 81

4-2- یافته­های توصیفی تحقیق.. 81

4-2-1- توزیع فراوانی جنسیت:.. 81

4-2-2- توزیع فراوانی درجه علمی:.. 81

4-2-3- توزیع فراوانی نسبت وقت صرف شده برای مدیریت و استادی:.. 82

4-2-4- توزیع فراوانی نحوه انتخاب برای مدیرگروهی:.. 83

4-2-5- توزیع فراوانی گروه علمی:.. 84

4-2-6- توزیع فراوانی سبک رهبری:.. 85

4-2-7- توصیف متغیرهای زمینه‌ای:.. 86

4-2-8- توصیف متغیرهای اصلی تحقیق:.. 87

4-2-9- بررسی نرمال بودن توزیع نمرات متغیرها:.. 88

4-10- بررسی تاثیر متغیرهای تحقیق بر تعارض نقش.. 104

5-1- مقدمه.. 110

5-2- نتایج تحقیق.. 110

5-2-1- جمع بندی نتایج توصیفی تحقیق.. 110

5-2-2- جمع­بندی یافته­های اسنتباطی تحقیق.. 113

5-3- یافته­های نظری تحقیق.. 118

5-4- پیشنهادهای تحقیق.. 119

5-4-1- پیشنهادهای پژوهشی تحقیق.. 120

5-4-2- پیشنهادهای کاربردی تحقیق.. 121

5-5- محدودیت­ها و موانع تحقیق.. 122

5- 6- ملاحظه­های اخلاقی تحقیق.. 122

مقدمه
     کان[1] (1965) معتقعد است که سازمان عبارت است از مجموعه ای از نقش­ها. وقتی نقش­ها بر روی یکدیگر اثر می­گذارند، نقش­های متداخل حاصل می­شود. بنابراین به طور دقیق­تر، سازمان عبارت است از مجموعه­ی نقش­های متداخل. به نظر وی تداخل نقش­ها موجب ابهام و تعارض می­شود (کان، 1965؛ به نقل از مشبکی، 1385: 202). کار مدیرگروه در آموزش عالی یک کار منحصر به فرد است چون مملوء از تعارض است. بر خلاف بسیاری از ساختار سازمان­های دیگر که تصمیم­ها توسط مدیران گرفته می­شود و برای اجرا به کارکنان انتقال داده می­شود، قدرت تصمیم گرفتن در آموزش عالی بیشتر با اساتید است(young, 2007: 1). در بسیاری موارد مدیران­گروه­ توسط اعضای هیئت علمی در دانشکده انتخاب می­شوند در نتیجه هر کدام از اساتید انتظار دارند که مدیرگروه­ آن­ها را در تحقق اهداف­شان کمک کند. مدیرگروه یک پیوند مهم و ضروری بین اساتید و اداره مرکزی است و در میان مجموعه­ای از ارزش­ها، مسئولیت­ها و نقش­های متعارض به دام می­افتد (همان منبع).

    هیچ واحد کاری، دانشگاهی یا غیر دانشگاهی، نمی­تواند از تعارض میان کارکنانش اجتناب ورزد. وجود تعارض در یک گروه آموزشی دانشگاهی ذاتا احتمال وقوع بیشتری نسبت به سایر انواع واحدهای کاری دیگر دارد، اما تفاوت اساسی این است که ارزش­ها و هنجارهای شخصیت دانشگاهی و استقلال، غالبا موجب تعارض می­شود، که در صورت مزمن بودن، باعث ارعاب شخصی و تحلیل اعتماد می­شود. در این شرایط، کل کارایی واحدهای کاری آسیب می­بیند، همچنین افراد صدمه خواهند دید و ارتباط برقرار نمی­شود. لذا برای بهبود گروه، مدیران­گروه باید با آن­ها کار کنند و روش­های عاری از تنش و فشار روحی و روانی را به کار ببندند (رمزدن، 1380: 296).

    نظریه نقش[2] مطالعه رفتارهای انسانی است، که با توجه به برخی از موقعیت­های خاص از افراد انتظار می­رود. بر اساس تئوری نقش شغل مدیرگروهی ممکن است به عنوان یک پایگاه در نظر گرفته شود، یعنی یک موقعیت اجتماعی که افراد آن را اشغال می­کنند. از افرادی که این شغل را بر عهده می­گیرند رفتارهای خاصی انتظار می­رود و این رفتارهای مورد انتظار نقش نامیده می­شود (young, 2007: 1). بر اساس نظر ایشلمن[3](1969) داشتن معانی مشترک از پایگاه­ها و نقش­ها به افراد اجازه می دهد که همدیگر را درک کنند و با هم همکاری کنند، پس قابل درک است که در مورد انتظاراتی که از مدیران­گروه­ در موقعیت­های خاص می­رود به توافقات همگانی برسیم، اگر چه ایشلمن اشاره می­کند که افراد بر اساس افکار و نگرش خود نقش­های دیگران را تفسیر می­کنند در نتیجه افراد مختلف ممکن است نقش­های یکسانی را از کسی که در یک پایگاه معینی است انتظار نداشته باشند. نقش­های مورد انتظار از مدیران­گروه­ به وسیله افراد مختلفی درونی می­شود مثل اساتید، دانشجویان و مدیران که با هم تفاوت دارند. بنابراین بیشتر از توافقات همگانی تعارض نقش شکل می­گیرد (همان منبع).

    هرگاه فرد در وضعیتی قرار بگیرد که مجبور به قبول همزمان دو نقش شود که تکالیفی متداخل بر عهده­اش می­گذارند و نیز زمانی که انتظارات متناقضی را از دو یا چند گروه دریافت کند، دچار تعارض نقش شده است (رستگار خالد، 1384: 12). درگیری ذاتی و تنش در شغل مدیرگروه به طور فراوانی در تحقیقات مختلف ذکر شده است. تاکر[4] به عنوان یکی از قدیم ترین پژوهشگرانی است که به طور جامع رهبری گروه علمی یا مدیرگروهی را مورد بررسی قرار داده است. وی این شغل را به عنوان یک شغل متعارض در نظر می­گیرد و اشاره می­کند که فشارهای متنوعی روی مدیرگروه است، از جمله رهبر بودن. تاکر همچنین 54 وظیفه و کار ضروری را که مدیران­گروه­ باید انجام بدهند مشخص می­کند که شمار زیادی از این وظایف با هم متناقض هستند (Tucker, 1981: 4).

    ماهیت این شغل باعث شده است که برخی از محققان از جمله جیملچ و میسکین[5] آن را به عنوان یک شغل فرسایشی و یا به عنوان یک شغل خسته کننده و پر از فشار در نظر بگیرند (جیملچ و میسکین، 2004؛ به نقل از یانگ، 2007: 3). مدیرگروه همچنین  ممکن است دچار اضافه­باری نقش نیز بشود. اضافه­باری نقش یعنی شرایطی که در آن از دارندگان یک شغل برای انجام دادن کارهای مختلف انتظارات زیادی می­رود، اما زمان کمی برای انجام تمامی آنها دارند. مدیرگروه بین اعضای هیئت علمی و مدیران اجرایی دیگر به دام  می­افتد، بسیاری از نویسندگان به این تنش شغلی و علل آن ریشه­ای آن اشاره کرده­اند (جیملچ و برنز، 1994، جیملچ و گیتس، 1995، هابل و هومر1997، موسس و رو، 1990، روچ، 1967)، بسیاری از محققان دیگر نیز تلاش کرده­اند که با مشخص کردن نقش­هایی که مدیران­گروه بر عهده دارند، چالش­هایی که مدیران­گروه با آن مواجه هستند را شناسایی کنند (young, 2007: 3).

    این واقعیت وجود دارد کسانی که مدیرگروه می­شوند تجربه مدیریت کمی دارند، تحقیقات نشان داده است که مدیران­گروه نقش مدیرگروهی را بیشتر از طریق غیر رسمی یاد می­گیرند تا فرایند رسمی و آموزش لازم برای این شغل، بنابراین گذار از استادی به پست مدیرگروهی می­تواند یک فرایند حساس باشد به خصوص وقتی که دانشگاه را به عنوان یک سازمان در نظر بگیریم  .(Mc Arthur, 2002: 4)در گروه­های علمی مثل هر سازمانی دیگر، اعتماد خیلی مهم است و دستیابی به آن اغلب مشکل است، بنابراین مدیر نقش مهمی ­را در ساختن احساس ارزش و بالا بردن آن در گروه ایفا می­کند و مثل سازمان­های دیگر، گروه و سایر واحدهای آن فرهنگ خاص خود را دارند که با ارزشها، هنجارها و الگوهای رفتاری خاصی مشخص می­شود. ماموریت­ها، اهداف گروه، سبک رهبری مدیران، ویژگی­های اساتید و دانشجویان، محیط فیزیکی و رابطه گروه با سایر واحدهای دیگر به عنوان یک کل همه به عنوان بخشی از فرهنگ گروه است. درک فرهنگ و مهارت­های رهبری از اهمیت زیادی برخوردار است چون مقاومت در برابر تغییر­ها و چگونگی برخورد با آن می­تواند بازتابی از فرهنگ سازمانی و فضای آن باشد (Austin, 1994: 51). مدیران­گروه از اهمیت زیادی برخوردارند چون دانشجویان را به اساتید، اساتید را به اداره و اداره را به بیرون متصل می­کنند. دیدگاه سنتی نقش مدیرگروه را به عنوان یک میانجی بین اساتید و اداره می­داند و در یک قیاس مدیرگروه را به عنوان خدای آدم، نزد رمی­ها می­دانند که دارای دو چهره است، یکی به عنوان مدیر و دیگری به عنوان یک عضو (استاد) هست. مدیرگروه امروزه ممکن است به عنوان یک میانجی یک ارتباط دهنده و تسهیل کننده در نظر گرفته شود که نقش مهمی در توسعه گروه، دانشکده و یا حتی دانشگاه دارد (Mc Arthur, 2002: 6).

1-2 -بیان مسئله
    یکی از پدیده­های اصلی در هر سازمانی تعارض است. تعارض سازمانی مهم­ترین موضوع برای مدیران و اندیشمندانی است که می­خواهند طبیعت سازمان­ها و نیز رفتارهای موجود در آن را به درستی درک کنند، بنابراین شناخت کامل هر سازمانی بدون فهم تعارض ممکن نیست .(Afzalor Rahim, 2001: 7)

تعارض جزء لاینفک زندگی انسان و امری کاملاً طبیعی است و در طول تاریخ همواره با زندگی انسان همراه بوده است. وجود افرادی مختلف با ویژگی‌های شخصیتی، نیازها، باورها، ارزش‌ها، انتظارات و ادراکات متفاوت، سبب بروز اجتناب ناپذیر تعارض در سازمان‌ها می­شود. از سوی دیگر، ساختار حاکم بر سازمان­ها و وجود سیستم­های خشک و انعطاف ناپذیر اداری، آن­ها را مستعد انواع تنش، تعارض و ناسازگاری می­کند (درگاهی و همکاران، 1387: 63). این تعارض­ها به صورت‌های مختلفی چون رقابت، مجادله، مخالفت، مشاجره، منازعه و کشمکش بین افراد و گروه‌ها رخ می‌دهد. هر چند بسیاری از افراد وجود تعارض، تضاد و اختلاف را به عنوان یک پدیده منفی تلقی می‌کنند؛ اما کنترل دقیق و نظارت صحیح بر تعارض باعث می‌شود تعارض به پدیده ای سازنده و مثبت تبدیل گردد (فیاضی، 1388: 92- 91). به دلیل فراوانی و اهمیت بسیار این پدیده در زندگی فردی، گروهی و سازمانی، اصطلاح تعارض به صورت­های گوناگون معنی، تعبیر و تفسیر شده است. در این بخش به اختصار به مهمترین تعاریف ارائه شده در مورد آن اشاره می‌شود. وبستر[6]، تعارض را به صورت نبرد و اختلاف نیروهای متضاد و تضاد موجود بین غرایز با اخلاقیات و ایده­آل­های اخلاقی و دینی تعریف می‌کند (وبستر، 1898؛ به نقل از فیاضی، 1388: 93). طبق نظر گرینبرگ و بارون تعارض فرایندی است که در آن یک طرف احساس می‌کند طرف دیگر فعالیت‌هایی انجام می‌دهد که مانع رسیدن وی به علایق و اهدافش می‌شود Greenberg and Baron, 1997: 385)). به اعتقاد گرای و همکاران تعارض، ادراک فعالیت‌های (اهداف، ارزش‌ها، عقاید، باورها، خواسته­ها، احساسات و …) مغایر و ناسازگار است که باعث تداخل، ممانعت، صدمه و آسیب می‌گردد (Gray and et al, 2007: 1417 ). پانتام تعارض را اینگونه تعریف می­کند: تعامل افرادی که با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و در زمینه اهداف اصلی، اهداف فرعی و ارزش­ها بین آن­ها اختلاف وجود دارد و افراد، دیگران را به عنوان مانعی بالقوه در جهت تحقق اهداف خود تلقی می­کنند (غفوریان، 1384: 37).

    مدتی است که بررسی تعارض در سازمان مورد علاقه و توجه محققان قرار گرفته است. به اعتقاد بورسالیوگلو (1974)، فالت (1924) نخستین کسی بود که به مفهوم تعارض در سازمان توجه کرد. به اعتقاد وی، خود تعارض مشکل ساز نیست بلکه ناتوانی ما در برخورد با این پدیده است که مسأله ساز می‌شود (بورسالیوگلو، 1974؛ به نقل از بالی، 2006: 6). علاوه بر مدیریت، در حوزه­های جامعه شناسی، روانشناسی، فرهنگ، اقتصاد، روابط کار و مذاکره نیز به تعارض پرداخته شده است. تحقیقات ماچادو (2001)، نیز ثابت کرد که مدیران و کارکنان می‌توانند از تعارض برای حل مسأله، بهبود اثربخشی و تقویت روابط استفاده کنند (Machado, 2001). کولمن (2003) نیز در تحقیقات خود بیش از 50 متغیر مؤثر بر تعارض را شناسایی کرد. این متغیرها شامل جنبه­های متعدد محیطی، روابط، فرایندها و پیامدها است. پدیده تعارض دارای­ابعاد گوناگونی مثل ابعاد انسانی، روانی، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی و اقتصادی می‌باشد (کولمن، 2003؛ به نقل از فیاضی، 1388: 97).

     یکی از مسایل عمده مدیریت در سطوح اجرایی و میانی یا عالی توجه به روابط گروهی در سازمان‌هاست. گروه‌ها در روابط خود دچار تعارض‌هایی می‌شوند. تعارض ممکن است درون فردی، بین فردی، درون گروهی، بین گروهی و… باشد. کمبود منابع و نارسایی اطلاعات و ساختار سازمان و روابط صف و ستاد و خصوصیات و ویژگی‌های روانی فردی کارکنان و مشکلات و فشارهای ناشی از محیط کار و عدم کارآیی ارتباطات، ظهور پدیده تعارض را تسهیل می‌نماید (رابینز، 1381: 78). تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان‌ها نقش ارزنده‌ای دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید (نکویی مقدم و همکاران، 1389: 58)

    جهان امروزه بیش از هر زمانی به یک جهان سازمانی تبدیل شده است و با یک نگرش سیستمیک سازمان عبارتست از سیستمی که برای تحرک و هماهنگی بین گروه­های مختلف و برای رسیدن به هدف مشترک فعالیت می­کند، به طوری که کنش­های متقابل افراد هر سازمان از عوامل رسیدن به این هدف می باشند. امروزه سازمان­های پیشرفته به واسطه پوشش وسیع و مناسبی که تفاوت­های فردی اختصاص می­دهند دارای بافت انسانی غنی و جالبی شده­اند، از سوی دیگر تفاوت­های فردی و تنوع موجود در این سازمان­ها، کار مدیران را بیش از پیش با چالش مواجه کرده است (کرینتر و کینیکی، 1384: 165).

    یکی از انواع سازمان­ها، نظام آموزشی است، سازمان­های آموزشی سازمان­های رسمی هستند که در آن­ها اهداف ویژه تحقق می­یابند و مدیریت بر این نظام­ها مانند سایر سازمان­ها از یکسو آمیخته با مراحل مدیریتی نظیر برنامه­ریزی، سازماندهی، نظارت، کنترل و ارزشیابی می­باشد و از سوی دیگر فلسفه­های مدیریت و رهبری، انگیزه، ارتباط و روابط انسانی فعالیت­های مدیریتی این نظام­ها را کنترل می­کنند و می­توانند بر موجودیت و ماهیت آنها تأثیرگذار باشند. نهادهای آموزشی به تدریج پی برده­اند که در شرایط پیچیده و دشوار امروز بدون داشتن نیروی انسانی متعهد و متخصص قادر نخواهند بود که پاسخگوی نیازهای روزافزون آموزش جامعه خود باشند. تفکر اصلی این است که زمانی کار دانشگاهی بهتر انجام می گیرد که رهبری توانا، درستکار و وظیفه شناس با توانایی تأثیرگذاری بر منابع انسانی و با دیدی مثبت در خصوص تغییرات آینده، با تأکید بر رشد کارکنان و کمک به یادگیری وجود داشته باشد (سانیال، 1379: 145). توجه به کیفیت آموزش عالی به منظور هدر نرفتن نیروهای عظیم انسانی، منابع مادی و مالی لازم و هماهنگی بین توسعه نظام­های آموزشی و کارایی آن امری ضروری است. در عصر حاضر، بیش از هر زمانی نقش سبک­های رهبری و مدیریتی در اثر بخشی و بهبود عملکرد سازمانی مشخص گردیده و روند رو به تزاید تسری سبک­های رهبری به سازمان­های دانشگاهی، اهمیت مقوله­های رهبری را در دانشگاه­ها و آموزش عالی، خصوصا در میان مدیران­گروه دانشگاه­ها دو چندان کرده است. چرا که رهبری از منظر پست ‌مدرنی، در نظام آموزش عالی محملی برای ایجاد تحوّلات سازمانی است و نقش مدیران­گروه دانشگاه به عنوان شعبه­ای از رهبری در الهام بخشی و ارائه­ی دورنمایی از وضعیت آتی بسیار برجسته است (امین مظفری، 1391). امروزه رهبری اثربخش یکی از شناسه­های توسعه یافتگی در نظام جهانی به شمار می­رود. مدیریت کارآمد و توان مند قادر است با به کارگیری پتانسیل­های امکانات بالقوه و مستعد سازمان، بستری در خور برای توسعه پایدار و همه جانبه پدیدآورد. در این بین، رهبری اثربخش گروه، یکی از مهم­ترین وظایف مدیران­گروه­های آموزشی است. در تئوری و عمل، اثربخش بودن مدیران آموزشی موجب بهبود وضعیت آموزشی و فراهم آوردن زمینه برای توسعه فردی اعضا می­شود (بابلان و رجبی، 1389: 150). رهبری جزء جدایی ناپذیر مدیریت است و اگر فقط یک عامل وجود داشته باشد که وجه افتراق بین سازمان­های، موفق و ناموفق را معلوم کند بدون شک آن عامل، رهبری مؤثر است .(Bass and Riggio, 2006: 97)

Optimizing chocolate production through traceability: A review of the influence
of farming practices on cocoa bean quality
Rolando Saltini a, Renzo Akkerman a,*, Stina Frosch b
a Department of Management Engineering, Technical University of Denmark, Produktionstorvet 424, 2800 Kgs. Lyngby, Copenhagen, Denmark
b National Food Institute, Technical University of Denmark, Kgs. Lyngby, Copenhagen, Denmark
a r t i c l e i n f o
Article history:
Received 19 August 2011
Received in revised form
17 May 2012
Accepted 22 May 2012
Keywords:
Chocolate
Traceability
Cocoa beans
Food quality
Optimization
Supply chain
a b s t r a c t
Due to recent developments in traceability systems, it is now possible to exchange significant amounts of
data through food supply chains. Farming practices applied by cocoa farmers at the beginning of the
chocolate supply chain strongly influence several quality parameters of the finished chocolate. However,
information regarding these practices does not normally reach the chocolate manufacturer. As a consequence,
many specifications of the raw material cannot be taken into consideration in the operational
decision making processes related to chocolate production. In recent years many studies have been
investigating the influence of certain farming practices on cocoa beans and the subsequent chocolate
quality parameters. However, no comprehensive analysis of the process variables in the chain and their
effects on the quality can be found. In this paper we review and classify the available literature on the
topic in terms of process variables throughout the chain, and their effects on quality and flavour aspects
of cocoa beans and the eventual chocolate product. After analyzing the literature, we are able to identify
potential benefits of using data regarding the farming practices into the chocolate production process.
These potential benefits especially concern product quality and production yield, giving directions for the
future of chocolate production.

2012 Elsevier Ltd. All rights reserved.
Contents
1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
2. Variables in the chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169
2.1. Farming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
2.1.1. Cultivar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
2.1.2. Crop season and country of origin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
2.2. Pod storage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
2.3. Fermentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
2.3.1. Fermentation method . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
2.3.2. Microflora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
2.3.3. Duration of fermentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
2.3.4. Aeration during fermentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
2.3.5. Starter cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
2.4. Drying . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
2.4.1. Duration and temperature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
2.4.2. Method of drying . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
2.5. Transportation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
3. Discussion of potential benefits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177
3.1. Chocolate flavour profile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
3.2. Process optimization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
3.3. Health promotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
* Corresponding author. Tel.: þ45 45254736; fax: þ45 45256005.
E-mail address: renzo@dtu.dk (R. Akkerman).
Contents lists available at SciVerse ScienceDirect
Food Control
journal homepage: www.elsevier.com/locate/foodcont
0956-7135/$ e see front matter
2012 Elsevier Ltd. All rights reserved.
doi:10.1016/j.foodcont.2012.05.054
Food Control 29 (2013) 167e187
4. Further research . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179
5. Conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180
Acknowledgements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
1. Introduction
The chocolate supply chain is very long, complex and includes
many different actors. It begins with the cocoa farmers, who grow,
harvest, extract, ferment, dry, and pack the cocoa beans. Then, the
cocoa beans from several farmers are collected and often mixed by
local buyers, traders, local buying stations, and exporters until they
reach the chocolate manufacturing plant. Several characteristics of
chocolate strongly depend on the processes done at the very
beginning of the supply chain. Flavour compounds like polyphenol
and flavour precursors like free amino acids and reducing sugars, are
formed during the fermentation that cocoa farmers do right after
harvesting the cocoa pods. Due to theMaillard reaction, which takes
place during the roasting process done by the chocolate manufacturer,
flavour

 

precursors are transformed into flavour compounds,
like aldehydes and pyrazines. These flavour compounds are
responsible for the flavour profile of the finished chocolate (de Brito
et al., 2001).
Different studies and surveys show differences in the farming
practices regarding growing, fermenting and drying the cocoa
beans; not only between countries, but also between farmers
within the same country. Most of the cocoa beans produced
worldwide are produced by small-sized farmers, and then
combined in larger and larger batches until the chocolate manufacturer
is reached. As the farmers’ activities are responsible for
defining many of the qualitative characteristics of the cocoa beans,
it is easy to imagine that the chocolate manufacturers often receive
very heterogeneous batches of cocoa beans due to the various
farming practices. Furthermore, the small economical resources of
cocoa farmers do not permit them to make accurate analysis for
identifying the cocoa cultivar, so, very often mislabelled cocoa
beans are traded (Motamayor et al., 2008).

تعداد صفحه : 21

تکه هایی از متن ترجمه فارسی به عنوان نمونه :

بهینه سازی تولید شکلات از طریق قابلیت ردیابی:بررسی تاثیر فعالیت های کشاورزی بر کیفیت دانه کاکائوک

چکیده:

با توجه به تحولات اخیر در سیستم های ردیابی در حال حاضر امکان مبادله کقدار قابل توجه داده ها از طریق زنجیره عرضه مواد غذایی وجود دارد. شیوه های کشاورزی ارگانیک توسط کشاورزان کاکائو با اعمال زنجیره تامین شکلات به شدت تحتتاثیر پارامترهای کیفیت مختلفی از جمله شکلات بوده است. با این حال اطلاعات مربوط به این اعمال به طور معمول بر تولید کننده شکلات نمی رسد. در نتیجه مشخصات بسیاری از مواد خام را نمی توان در عملیات در نظر گرفته و تاثیر آن را در فرایند تصمیم گیری مربوط به تولید شکلات دید. در سال های اخیر بسیاری در مطالعات در زمینه بررسی تاثیر فعالیت هایب کشاورزی خاص در تولید دانه های کاکئو و پارامترهای کیفیت شکلات انجام شده است. با این حال هیچ تجزیه و تحلیل جامعی از متغیرهای فرایند در زنجیره انجام نشده و اثراتی برروی کیفیت دیده نمی شود. در این مقاله با بررسی و طبقه بندی منابع موجود در این بحث از نظر متغیرهای پروسه در سراسر زنجیره و اثرات آنها بر کیفیت و عطر وطعم دانه های کاکائو و محصول نهایی شکلات را انجام داده ایم. پس از تجزیه و تحلیل مطالعات قبلی قادر به شناسایی مزایای بالقوه با بهره گرفتن از داده های مربوط به فعالیت های کشاورزی در فرایند تولید عملکرد را کاهش داده و جهت برای تولید شکلات در اینده را به همراه دارد.

کلیدواژه ها: شکلات،قابلیت ردیابی،دانه های کاکائو،کیفیت مواد غذایی،بهینه سازی،زنجیره تامین.

فهرست:

1-مقدمه

2-متغیرهای زنجیره

2-1 کشاورزی

2-1-1 ارقام

2-1-2 فصل زراحی در کشور مبدا

2-2 ذخیره سازی پوسته و غلاف

2-3 تخمیر

2-3-1 روش های تخمیر

2-3-2 تخمیر به روش میکروبی

2-3-3 مدت زمان تخمیر

2-3-4 هوادهی در طول تخمیر

2-3-5 مواد استارتر

2-4 خشک کردن

2-4-1 مدت زمان و درجه حرارت

2-4-2 روش های خشک کردن

2-5 حمل و نقل

3 بحث در مورد منافع بالقوه

3-1 مشخصات طعم

3-2 بهینه سازی فرایند

3-3ارتقای سلامت

4-تحقیقات بیشتر

5نتیجه گیری

6تقدیر وتشکر

7منابع

1-مقدمهک

موضوع :
رتبه بندی مالی شرکت های تولید کننده مواد غذایی و آشامیدنی حاضر در بورس اوراق بهادار با استفاده از روشهای تصمیم گیری چند شاخصه با رویکرد فازی
 
استاد راهنما : دکتر علی محقر
استاد مشاور : دکتر محمد اصولیان
 
پایان نامه برای دریافت درجه کارشناسی ارشد در رشته مدیریت صنعتی گرایش مالی
 
تابستان1392
برای رعایت حریم خصوصی نام نگارنده پایان نامه درج نمی شود

(در فایل دانلودی نام نویسنده موجود است)

تکه هایی از متن پایان نامه به عنوان نمونه :

(ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل است)

چکیده

در محیط بسیار پیشرفته و پیچیده امروز که تصمیم‌گیری درست، علمی و به موقع نقش تعیین کننده‌ای در شکست یا موفقیت هر پروژه‌ای دارد، مسئله تصمیم‌گیری به عنوان چالشی در دهه های اخیر مطرح شده است. از این رو کاربرد فنون و تکنیک های تصمیم گیری بالاخص روش‌های تصمیم‌گیری چند معیاره در مسائل مختلف متداول گردیده است که به فراخور نیاز مورد استفاده قرار می‌گیرند. تصمیم‌گیری چند شاخصه به رویکردی از حل مسئله اشاره می‌کند که به منظور انتخاب یک گزینه از بین تعداد محدودی گزینه مورد استفاده قرار می‌گیرد و رویه ای برای تعیین چگونگی پردازش اطلاعات شاخص ها بوده، بگونه‌ایی که بتوان بهترین گزینه را انتخاب نمود. رتبه‌بندی شرکت ها به منظور تصمیم‌گیری در جهت انتخاب برترین شرکت انجام می‌گیرد. در نتیجۀ رتبه‌بندی، الویت ها و برتری ها مشخص شده، لذا می توان موفق‌ترین شرکت را انتخاب نمود و سرمایه گذاری درستی انجام داد. رتبه‌بندی در بحث مالی در فرهنگ بزرگ علوم اقتصادی، مرتب کردن شرکت ها بر اساس توانایی، کیفیت کارایی و بهره وری تعریف شده است. تفکیک، شناسایی و رتبه بندی بنگاههای با عملکرد مالی بالا نه تنها برای سرمایه گذاران بلکه برای بستانکاران، اعتبار‌دهندگان مالی، سهامداران و غیره نیز مسئله مهمی بشمار می‌رود، از اینرو تفکیک بنگاه ها بعنوان یکی از مسائل ضروری در بورس اوراق بهادار مطرح است. این پژوهش قصد دارد با ترکیب تکنیک های تصمیم‌گیری، رویکردی ترکیبی را ارائه نماید که از توان بالایی برخوردار بوده و قادر به حل این مسائل باشد.

با توجه به این موارد، موضوع تحقیق رتبه بندی شرکت های تولید مواد غذایی و آشامیدنی حاضر در بورس اوراق بهادار تهران با استفاده از روش های چند معیاره فازی می باشد به گونه ای که کلیه عوامل،معیارهای اساسی موثر در نظر گرفته شده و در نهایت بهترین گزینه انتخاب شود.

 

فهرست مطالب

فصل اول   1

1-1 مقدمه  2

1-2 تشریح و بیان موضوع  2

1-3 بیان موضوع تحقیق  3

1-4 اهمیت و ضرورت انجام تحقیق:  4

1-5 اهداف تحقیق:  4

1-6 سوال های تحقیق:  4

1-7 روش تحقیق:  5

1-8 متغیرهای تحقیق و تعریف عملیاتی متغیرهای مستقل و وابسته  6

1-9 قلمرو تحقیق:  6

1-10 جامعه آماری  6

1- 11 روش نمونه گیری  7

1-12 روش های گرد آوری اطلاعات  7

1-13 تعریف روشهای مورد نظر برای تجزیه و تحلیل داده ها و آزمون فرضیه ها  7

1-14 تعریف واژه ها و اصطلاحات تخصصی طرح:  8

1-15 ساختار مطالب  8

فصل دوم   10

ادبیات تحقیق   10

2-1 مقدمه  11

2-2 سرمایه‌گذاری  12

2-3 اهمیت بازارهای مالی  12

2-4 مفهوم بازار کارا  13

2-5 تئوری افشا  18

2-6 رتبه بندی شرکت ها  18

2-7 صورتهای مالی  22

2-8 روشهای تصمیم گیری چند معیاره  24

2-9 مجموعه فازی و اعداد فازی  25

2-10 روش تاپسیس  29

2-11 روش ویکور  31

2-12 روش پرامتی  33

2-13 پژوهش های پیشین  38

2-14 جمع بندی و نتیجه گیری از ادبیات تحقیق  46

فصل سوم   48

روش تحقیق   48

3-1 مقدمه  49

3-2 قدم های انجام تحقیق  50

3-3 تعریف روش سنجش روایی ابزار جمع آوری داده ها  57

3-4 تعیین پایایی ابزار جمع آوری داده ها  57

3-5 قلمرو تحقیق:  58

 

3-6 جامعه آماری  58

3-7 نرم افزارهای استفاده شده در طول انجام تحقیق  59

فصل چهارم   60

تجزیه و تحلیل اطلاعات   60

4-1 مقدمه  61

‏4-2 تعیین وزن شاخصها و تعیین اهمیت هر کدام از شاخصهای مالی  61

4-3  گردآوری داده های مربوط به شرکتها از طریق گزارشهای مالی و محاسبه نسبتهای مالی  63

4-4 رتبه بندی گزینه ها با استفاده از هر کدام از روشهای تاپسیس، ویکور و پرامتی 2  70

4-5 رتبه بندی تلفیقی  با استفاده از روشهای میانگین حسابی، بردا یا کوپلند  78

فصل پنجم   95

تحلیل نتایج و پیشنهادات   95

5-1 مرور موضوع پژوهش و روش اجرای آن  96

5-2 نتایج پژوهش و پاسخ به سوالات تحقیق  97

5-3 پیشنهادات عملیاتی و کاربردی  100

5-4 پیشنهاداتی در مورد پژوهشهای آتی  100

5-6 منابع  101

ضمائم   106

  

 

فصل اول

کلیات تحقیق

 

 

1-1 مقدمه

امروزه با توجه به فضای رقابتی و تغییر شرایط کسب وکار، مهم ترین موضوع برای شرکتها، اعتبار و سطح مقبولیت آنها می‌باشد. یکی از ابزارهای مهم برای نشان دادن این موضوع، رتبه بندی شرکتهاست. در واقع رتبه شرکتها می‌تواند نشان دهنده میزان اعتبار و قدرت آنها باشد. از این رو اغلب کشورها اقدام به رتبه بندی شرکتهای موجود در بورس اوراق بهادار خود کرده اند. با توجه به کارآیی ضعیف روشهای رتبه بندی مورد استفاده در بورس تهران، ارائه روشی که بتواند این امر را آسان کند و از قابلیت اتکای بالایی برخوردار باشد حائز اهمیت است.

رتبه بندی با لحاظ کردن چندین معیار که هر یک از جایگاه ویژه ای برخوردارند تنها با به کارگیری مدل‌های تصمیم گیری چند معیاره ممکن می‌شود. در این روش‌ها از شاخص‌های مختلفی متناسب با نوع رتبه بندی استفاده می‌شود. نسبتهای مالی مفیدترین شاخص برای عملکرد و وضعیت مالی شرکت هستند.لذا این تحقیق دانشگاهی به رتبه بندی شرکت‌های تولید کننده مواد غذایی و آشامیدنی حاضر در بورس اوراق بهادار تهران با استفاده از روشهای تصمیم گیری چند شاخصه با رویکرد فازی می‌پردازد.

1-2 تشریح و بیان موضوع

در محیط بسیار پیشرفته و پیچیده امروز که تصمیم گیری درست، علمی و به موقع نقش تعیین کننده‌ای در شکست یا موفقیت هر پروژه‌ای دارد، مسئله تصمیم گیری به عنوان چالشی در دهه‌های اخیر مطرح شده است. از این رو کاربرد فنون و تکنیک های تصمیم گیری بالاخص روشهای تصمیم‌گیری چند معیاره در مسائل مختلف متداول گردیده است که به فراخور نیاز مورد استفاده قرار می‌گیرند. این متدولوژی‌ها شامل یک مدل، الگوریتم، یا تکنیک استاندارد هستند که در بعضی از آنها با تصمیم گیران تعامل وجود دارد، این تعامل می‌تواند قبل از حل مدل، یا در حین حل مدل باشد (صارمی و دیگران،1385).