مبنای مدیریت ارتباط با مشتری ارزشی است که به مشتری ارائه می‌شود و این ارزش، چیزی است که مشتری درک مثبتی از آن دارد. این ارزش می‌تواند مزایایی را به شکل‌های زیر برای مشتری فراهم سازد: تضمین کیفیت، ایجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزایش قابلیت محصول، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول که از طریق برنامه‌های بازاریابی حاصل می‌شود (گلچین فر و بختیاری، ۱۳۸۵).

در یک مطالعه موردی که به مزایای حفظ ارتباط با مشتری توجه شده، مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذیل ارائه گردیده است:

• • اطمینان: کاهش سردرگمی، اطمینان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسی آکنده از اعتماد به وی،
  • مزایای اجتماعی: متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان،

• بهره­مندی از خدمات بیشتر: خدمات اضافی، قیمت­های ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان (الینگر و پلیر[۱]، ۱۹۹۶).

همچنین می‌توان این مزایا را به شکلی دیگر برای مشتریان بیان کرد:

• دریافت پیشنهادات و خدمات مناسب و هر آنچه مورد نیاز است در زمان ضروری و مورد نیاز،
• دریافت خدمات و سرویس به شکل مناسب،
• احساس ویژه و مهم بودن،
• اطلاع­رسانی به موقع و مناسب،
• امکان انتخاب نحوه سرویس­دهی و مجاری خدماتی (اُربانسکین[۲]، ۲۰۰۸).

البته باید توجه داشت که مشتریان متفاوتند، در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مدنظر قرار گیرد.

مدیریت ارتباط با مشتری برای سازمان­ها نیز مزایایی در بردارد. مد نظر قرار دادن مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند مزایای بی‌شماری برای سازمان­ها فراهم کند که در ادامه به برخی از آن‌ ها اشاره می‌شود:

1. از آنجا که یکی از مهم­ترین دارایی­ های یک سازمان مشتریان آن هستند، با بهره گرفتن از این رویکرد، حفظ مشتریان فعلی و ترغیب آنان به خریدهای مجدد، زمینه ساز بقای سازمان است که هدف اصلی هر سازمانی است.
2. از جنبه دیگر، با ورود فناوری اطلاعات به سازمان­ها زیر چتر مدیریت ارتباط با مشتری، زمینه‌ای فراهم می‌شود تا سازما­ن­ها به سمت سازمان­های هوشمند و دانش محور حرکت کنند و با بکارگیری نرم­افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، هزینه‌های پردازش اطلاعات را کاهش دهند و ارتباطات با مشتریان در زمان کمتر و با سرعت بیشتری صورت گیرد که نتیجه نهایی آن، افزایش قدرت رقابتی سازمان در محیط پرتلاطم امروزی است.
3. مزیت دیگر این است که مدیریت ارتباط با مشتری، با جمع­آوری اطلاعات کامل مشتریان در یک پایگاه داده، امکان طبقه‌بندی مشتریان را براساس راهبردها و معیارهای سازمان فراهم می­سازد، که این امر می‌تواند در رسیدن به هدف مدیریت ارتباط با مشتری یعنی «حذف، کاهش و عدم ترغیب مشتریان غیر­سودآور» موثر باشد. توضیح این که مؤسسات برای افزایش ارزش دارایی سهام­داران و ذینفعان به وجود می‌آیند، لذا حذف مشتریان غیر سودآور می‌تواند منجر به افزایش سود و کاهش هزینه در سازمان‌ها شود، مگر این که ملاحظاتی در این میان وجود داشته باشد.
4. دریافت و بازخورد از مشتری و توسعه خدمات و محصولات جاری،
5. کاهش هزینه‌های تبلیغاتی و پاسخگویی سریع به درخواست‌های مشتریان، افزایش فرصت‌های بازاریابی و فروش،
6. افزایش کارایی سازمان از طریق اتوماسیون فرآیندهای جاری،

همچنین مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای کارمندان نیز به شرح ذیل می‌باشد:

• راحتی استفاده از سیستم توسط کارکنان،
• امکان انجام کار و فعالیت بیشتر در زمان مشابه،
• دریافت حقوق و مزایای بیشتر،
• احساس خود مدیریتی و رهبر بودن،

موتمنی و همکارانش نیز در کتاب خود مزایای زیر را برای مدیریت ارتباط با مشتری برشمرده­اند:

بهینه کاوی[۳]: با بکارگیری مدیریت ارتباط با مشتری می‌توان عاملین فروش را با یکدیگر مقایسه کرد؛ در عین حال می‌توان عملکرد واحدهای فوق را نسبت به دوره‌های زمانی گذشته مورد ارزیابی قرارداد تا از این طریق واحدهای دارای عملکرد مناسب شناسایی شده و برای واحدهای ضعیف‌تر فعالیت‌های آموزشی بیشتری را در نظر گرفت؛

2. بازاریابی تک به تک: شناسایی نیازها و منافع شخصی هر مشتری براساس الگوهای خرید؛
3. بازاریابی مستقیم: از طریق ایمیل، تلفن، نمابر و تماس مستقیم؛

۴٫شناسایی فرصت‌ها : فروش بیشتر و اقلام متنوع‌تر به مشتریان موجود؛

5. سودآوری مشتری : تعیین میزان سودآوری هر مشتری برای سازمان براساس نوع کالا، استفاده از تخفیفات پرداختی و انرژی صرف شده برای فروش و هزینه‌های تدارکات و پشتیبانی و سایر هزینه‌ها؛
6. مدیریت نوآوری: جمع­آوری اطلاعات از بخش‌های مختلف سازمان در مورد نحوه انجام فعالیت‌های جاری به منظور استفاده از آن‌ ها در تولید محصولات جدید یا تدوین برنامه‌های ترفیعی کم هزینه‌تر؛

۷٫پاسخ سریع به درخواست مشتری؛

۸٫کارایی بیشتر از طریق اتوماسیون؛

۹٫شناخت عمیق‌تر از مشتری؛

۱۰٫کاهش هزینه‌های تبلیغاتی؛

۱۱٫افزایش فرصت‌های بازاریابی و فروش؛

12. تشخیص مشتریانی که می‌توانند کارایی بیشتری داشته باشند؛

۱۳٫دریافت بازخورد از مشتری که موجب بهبود در ارائه خدمات و تولید محصولات می‌شود؛

14. جلوگیری از صرف هزینه زیاد برای مشتریان کم ارزش و یا صرف هزینه اندک برای مشتریان با ارزش. (موتمنی و دیگران، ۱۳۸۹)

جدول ۲-۳: مزایای مستقیم مدیریت ارتباط با مشتری (موتمنی و دیگران، ۱۳۸۹)

به طور خلاصه بر طبق نظر متخصصان و صاحب نظران، می‌توان گفت که اگر مدیریت ارتباط با مشتری به درستی اجرا شود مزایای ذیل را به همراه خواهد داشت:

• سودهای بیشتر
• روابط مشتری بیشتر
• خرید دوباره بیشتر
• جمع­آوری اطلاعات مشتری دقیق‌تر
• وفاداری مشتریان شدیدتر
• بهبود کارآیی اثر مدیریت مشتری در اظهارات و گفتگوها
• کاهش هزینه‌های کسب مشتری جدید
• راحتی بیشتر در پذیرش محصولات جدید
• فروش بیشتر با خریدهای اضافی
• کاهش هزینه‌های بازاریابی مستقیم
• درخواست بیشتر از یک نوع مارک تجاری خاص
• افزایش LTV مشتری (میزان طول عمر) (آسپینال، نانکار و استون[۴]، ۲۰۰۱، کورنر و گونگور[۵]، ۲۰۰۲، لمون، وایت و وینر[۶]، ۲۰۰۲، رینارتز و کومار[۷]، ۲۰۰۲).

با توجه به مباحث بالا می‌توان گفت که مدیریت ارتباط با مشتری باعث افزایش رضایتمندی مشتری و بهبود ارتباطات می‌شود. کاربردهای مدیریت ارتباط با مشتری به سازمان‌ها در سنجش و ارزیابی وفاداری مشتری و سودمندی در میزان خریدهای مکرر و خرج‌ها و طول عمر کمک می‌کنند. در جدول ذیل یک مرور خلاصه از بعضی مزایای مدیریت ارتباط با مشتری پیشنهاد شده که اطلاعات مشتری در سرتاسر سازمان به اشتراک گذاشته شده است.

جدول ۲-۴: خلاصه برخی از مزایای مدیریت ارتباط با مشتری (گلاسر، ۱۹۹۸)

[۱] Ellinger & Plair

[۲] Urbanskienė

[۳] Benchmarking

[۴] Aspinall, Nancarrow, Stone

[۵] Coner, Gungor

[۶] Lemon, White, Winer,

[۷] Reinartz, Kumar

[۸] Glasser

1. ارزیابی تکنولوژی ادغام شده در R&D

این دسته از ارزیابی تکنولوژی در محیط کار دانشمندان و مهندسین یعنی درون سازمان ها یا موسسات R&D انجام می شود و غالبا” ارزیابی تکنولوژی ادغام شده[۱]”  نامیده می شود. البته باید در نظر داشت که منظور ITA “فعالیت های TA موازی” نیست . زیرا ITA درون یک پروژه پژوهشی صورت می گیرد و جزئی جدا از پروژه نیست. هدف ITA بررسی جنبه های اجتماعی در خلال فرایند R&D است. ITA یک ابزار برای هشدار زودهنگام نیست بلکه دانش کسب شده به وسیله ITA برای حداقل کردن و یا دوری جستن از پیامد های منفی اجتماعی به فرایند R&D بازخور می شود. (قاضی نوری، ۱۳۸۳)
دسته بندی دیگری به شکل زیر صورت گرفته است که  ارزیابی تکنولوژی) (TA [2] نسبت به عرصه مطالعه و کنشگران این عرصه، به راه های مختلفی صورت می‌گیرد. سه شاخه از TA  را که هرکدام سبک خاصی دارند، می‌توان تشخیص داد. (ASTPP،۱۹۹۹)
TA در شرکتها و مؤسسات درگیر با مسائل تکنولوژیکی، برای رسم نمای آینده تکنولوژیها و بررسی ارزش آنها برای شرکت یا مؤسسه بکار گرفته‌شده و از آن بعنوان یک ورودی در توسعه استراتژی استفاده می‌شود. انتخاب تکنولوژی های برنده (یا اجتناب از بازنده‌ها) وجه غالب این فعالیت است.
دومین شاخه ارزیابی تکنولوژی، TA برای توسعه سیاستها و تصمیم‌گیریهای سیاسی در مورد پروژه‌ها یا طرحهای گسترده یک جزء تکنولوژیکی مهم دارد. این نوع TA را می‌توان یکی از وظایف دولت دانست و دفتر ارزیابی تکنولوژی ایالات متحده (OTA) را بعنوان تجسم این نوع از ارزیابی تکنولوژی قلمداد کرد. OTA در طول مدت حیات، رویکردی قوی در مطالعات TA را توسعه داد که هنوز می‌تواند به نحو سودمندی از آن استفاده شود. سازمانهای دیگری نیز با هدف انجام TA برای پارلمان‌ها یا دول کشورها از روی مدل OTA بوجود آمده‌اند.
ارزیابی تکنولوژی برای ایجاد توافق روی ملاحظات و اقدامات لازم، جدیدترین شاخه TA است، اما در برخی کشورها به وضوح دیده می‌شود و کم ‌و بیش نهادینه شده‌است. امروزه از روش های مشارکتی مانند برگزاری
کنفرانس برای ایجاد توافق در تمام دنیا استفاده می‌شود.
۲-۵-۲- مقایسه رویکردهای اصلی ارزیابی تکنولوژی
هرچند میان رویکردهای مختلفی که در بخش های پیشین گفته شد همپوشانی هایی وجود دارد اما برای شناخت بیشتر هر کدام از این رویکردها و ایجاد توان انتخاب رویکرد مناسب در جدول زیر این رویکردها مورد مقایسه قرار گرفته اند. معیار های انتخاب شده برای این مقایسه ی یاد شده به شرح زیر است.

1. مخاطبین

مخاطبین و یا کاربران TA می توانند دست اندرکاران سیاست، صنعت، علم و یا عامه مردم باشند.

2. زمان شروع مطالعه

منظور از زمان شروع مطالعه، این است که آیا مطالعه را در هر مرحله از توسعه ی تکنولوژی می توان انجام داد و یا باید هرچه زودتر و در مراحل اولیه ی توسعه ی تکنولوژی مطالعه آغاز شود.

3. کارکرد

کارکرد TA می تواند ارائه ی مشاوره به سیاست گذاران، شکل دادن به تکنولوژی و یا برقراری گفتگوی اجتماعی و مواردی از این دست باشد.

4. هدف از مشارکت یا گفتمان اجتماعی

ارزیابی تکنولوژی به طور سنتی به عنوان فرایند ارتباط میان متخصصین(دانش) و تصمیم گیران(سیاست) شناخته شده است. در این زمینه، مشارکت، یک کارکرد تکمیلی مهم داشته و به صورت کانالی برای انتقال دانش و وسیله ای برای ایجاد تعادل میان جنبه های مختلف استفاده شده است. با تقویت جنبه دموکراتیک TA، بحث های عمومی درباره ی تکنولوژی های نو، اهمیت بیشتری در شکل دهی تکنولوژی پیدا کرده است.

5. دستاوردها

دستاوردهای حاصل از TA می تواند تعدادی پیشنهاد و یا گزینه هایی برای اقدام باشد همچنین توافق یا دانش کسب شده در این مسیر نیز ممکن است به عنوان دستاوردهای TA مد نظر باشد.
 
جدول ۱-۲- مقایسه رویکردهای TA بر حسب معیارهای انتخاب شده( قاضی نوری ،۱۳۸۳)

 
۶-۲- مفهوم ارزیابی توانمندی تکنولوژی
ارزیابی توانمندی تکنولوژی فرآیندی است که در آن سطح فعلی قابلیت‌ها و توانایی های تکنولوژیک سازمان اندازه گیری می شود تا نقاط قوت و قابل بهبود سازمان شناسایی شده و همچنین با مقایسه توانمندی های تکنولوژیکی سازمان با رقبا یا سطح ایده آل، شکاف تکنولوژیکی شناسایی شود.
بانک جهانی در سال۱۹۸۵ توانمندی تکنولوژیکی را ترکیبی از سه دسته توانمندی مجزا از هم ،در زیر تعریف کرد(استروکلج،۲۰۱۱)

1. 1. توانمندی تولید: شامل مدیریت تولید،مهندسی تولید،نگهداری تجهیزات سرمایه ای و بازاریابی خروجی تولید شده
   2. توانمندی سرمایه گذاری: شامل مدیریت پروژه، مهندسی پروژه، توانمندی های تهیه و تدارک[۳] و آموزش نیروی انسانی[۴]
   3. توانمندی نوآوری: شامل خلق و حمل امکان ها و احتمالات فنی جدید از طریق پرداختن اقتصادی

اثرمتقابل و واکنشی عناصر توانمندی های مذکور بطور شفاف بیان نشده است. بانک جهانی در سال ۲۰۰۱ مدل دیگری را تدوین نمود. پایه این مدل براساس توصیف ۹ دسته از توانمندی های تکنولوژیکی است. این فعالیت های اصلی که به ارزیابی نقاط ضعف و قوت توانمندی تکنولوژیکی می پردازد عبارتند از:

1. آگاهی از نیاز به بهبود و اصلاح تکنولوژی ها: این به قابلیت مدیریت ارشد در تشخیص نقش تکنولوژی در رقابت پذیری و خطرات ناشی از باقی ماندن بر محیط رقابتی فعلی اشاره دارد.
2. قابلیت جستجو در ارتباط فرصت ها و تهدیدهای بیرونی: قابلیت شرکت در بررسی رویدادها و روند های تکنولوژیکی بیرونی که احتمال تاثیر بر شرکت یا ارائه فرصت هایی برای رشد و رقابت پذیری می باشد. شرکت های بزرگ و پیشرفته اغلب دارای گروه هایی از افراد که بطور دائم وظیفه این کار را بر عهده دارند، می باشند. در شرکت های کوچکتر،مدیریت یا یکی از مهندسین ارشد احتمالا عهده دار این وظیفه می باشد.
3. ساخت توانمندی های اصلی ممتاز( شایستگی اصلی تکنولوژیکی): این دسته به موفقیت شرکت در تعریف نقاط قوت تکنولوژیکی اش و ساخت یک مزیت یگانه در حوزه های مشخصی اشاره دارد. یک شرکت با شایستگی تکنولوژیکی قوی خواهد دانست چطور نقاط قوت تکنولوژیکی ممتازش از سایر رقبا متمایز خواهد ساخت و چطور توسعه داده شده خوبی را برای حفظ و بهره برداری از ویژگی و خاصیت روشنفکرانه اش خواهد داشت.
4. توسعه یک استراتژی تکنولوژی برای حمایت و پشتیبانی از کسب و کار: تدوین و بکارگیری یک استراتژی تکنولوژی قسمت کلیدی از استراتژی کسب و کار بویژه در بنگاه های رهبر است. این فرآیندی است که به وسیله آن چشم اندازها، اهداف و اولویت ها مشخص شده و ارتباطات با شرکت تعیین می گردد. حتی بهترین منابع سازمانی نمی تواند هر چیزی را در رابطه با تکنولوژی انجام دهد، بطوریکه قسمتی از چالش های استراتژیک در انتخاب کدام فعالیت های تکنولوژی در درون و کدام ها در بیرون با شرکاء هدایت شوند، می باشد.
5. قابلیت ارزیابی و انتخاب راه حل های مناسب تکنولوژیکی: شرکت های رهبر قادر به جمع آوری اطلاعات در محدوده گزینه های تکنولوژیکی قابل دسترس، انتخاب سریع مابین راه حل های رقیب( ماشین ها، رویکردها یا تامین کنندگان مختلف) و شناسایی مناسب ترین منبعی که متناسب با نیازهایشان می باشد. یک بنگاه رهبر قادر به ایجاد مقایسه بین(محک زنی) گزینه های قابل دسترس گوناگون و قابل اعتماد بودن انتخاب مناسب ترین گرینه براساس این مقایسه می باشد.
6. اکتساب و جذب تکنولوژی ها: هنگامی که یک گزینه تکنولوژی جدید تصمیم به اکتساب آن از یکی از روش های مانند تحقیق و توسعه داخلی گرفته می شود. در بعضی موارد خرید تکنولوژی کار ساده ای است. اما در بعضی از موارد به جستجو و تحقیقات زیاد و گزافی برای اکتساب احتیاج دارد. اکثر بنگاه های رهبر دارای مهارت های توسعه داده شده خوبی در مذاکره برای انتقال تکنولوژی از منابع بیرونی و برای توسعه تکنولوژی در درون هستند.
7. اجرا و استفاده موثر از تکنولوژی: داشتن تکنولوژی اکتساب شده، یک بنگاه نیاز به اجراء آن در داخل سازمان دارد که ممکن است دربرگیرنده مراحل گوناگونی از توسعه آتی تا شروع بکار نهایی همچون در حالت محصول جدید یا سرویس در محل بازار بیرونی، فرایند یا روش تولید جدید در داخل سازمان باشد. این اغلب نوآوری آتی همچون انطباق و پیکربندی مجدد تکنولوژی دربرمی گیرد. از جمله دانش و مهارت های داخلی یک بنگاه رهبر معمولا نیاز به توانمندی های مدیریت پروژه توسعه داده شده خوب برای اطمینان از اجراء موثر و اثربخش دارد.
8. قابلیت یادگیری از تجربه به منظور بهبود و اصلاح تکنولوژی: یک قسمت مهم از ساخت شایستگی های تکنولوژیکی بازتاب و بازنگری فرآیندها و پروژه های تکنولوژی در داخل بنگاه به منظور یادگیری از موفقیت ها و شکست ها می باشد. در بنگاه های رهبر فرایند یادگیری می تواند هوشیارانه و رسمی بشود، منجر به پیشرفت های ادامه دار در کارایی، اثربخشی و تدوین استراتژی گردد. به منظور یادگرفتن چطور بهتر مدیریت کردن فرآیندهای تکنولوژی، یک بنگاه نیاز دارد بطور سیستمی دانش مربوط را از تجربه خودش( یا سایر بنگاه ها) تسخیر کند و به این دانش عمل نماید.
9. قابلیت شکل دادن و بهره برداری پیوندها به شبکه تامین کنندگان، محققین و تشریک مساعی با بنگاه ها: در فعالیت های تکنولوژی بنگاه ها باید بتوانند استفاده از تامین کنندگان تکنولوژی بیرونی و سرویس های مرتبط با آنها را ایجاد نمایند. انواع سازمان های مختلفی ممکن است بنگاه را یا خدمات شان تامین نمایند. بنگاه باید دلالتهایی مبنی بر چطور توسعه خوبی از سیستم پشتیبانی بیرونی برای توسعه تکنولوژی داشته باشد. (بانک جهانی،۲۰۰۱)

این مدل برای اندازه گیری توسط  پروفسور جان بست[۵] برای ارزیابی یک بنگاه براساس نه دسته توانمندی تدوین  و در سال ۲۰۰۲ در یونیدو توسط هابدی تحت نام مدل ارزیابی نیازهای تکنولوژی[۶]  معرفی گردید.(هابدی،۲۰۰۲)
این ابزار یک مکانیسمی برای موارد زیر است:

• ارزیابی توانمندی تکنولوژیکی یک بنگاه
• شناسایی نقاط قوت و ضعف بنگاه
• محک زنی با سایر بنگاه ها یا یک مدل کارکردی و تجربه برتر

[۱] Integrated Technology Assessment(ITA)
[۲] Technology Assessment
[۳] Procurement capabilities
[۴] Manpower training
[۵] John Bessant
[۶] TNA: Technology Needs Assessment